Проектное бюро на пять человек живёт в таблицах и переписке — и живёт неплохо. Проблемы начинаются, когда проектов становится больше десяти, а людей — больше пяти. Разбираем, где именно ломается работа и что с этим делать.
Обычно переход к системе начинают не после красивой презентации, а после одного из таких случаев:
Ни одна из этих бед не решается «более аккуратным ведением таблиц». Они происходят не от неаккуратности, а от того, что данные лежат в разных местах и не связаны между собой.
Главная ошибка первых попыток навести порядок: проект заводят одной строкой. «Дом в Подстепках, срок — ноябрь, ответственный — Сергей». Такая строка не отвечает ни на один рабочий вопрос: что именно сейчас делается, кто ждёт чужой работы, где встали.
Проект нужно раскладывать на два уровня.
Стадий три: предпроектная документация, проектная документация, рабочая документация. Это крупные этапы, по которым движется работа и по которым обычно разбита оплата. У каждой стадии свои сроки и своя доля в договоре. Когда стадии заведены отдельно, видно, за что заказчик уже заплатил, а за что — нет, и с какого момента считать просрочку.
Разделы проектной документации: АР, КР, ОВиК, ВК, ЭОМ, слаботочные сети, смета. Раздел — это то, что делает один человек или субподрядчик, и то, что можно отдельно проверить и принять. Разделы важны ещё и потому, что именно на их стыках проект встаёт: конструктор ждёт планировки, инженер ждёт нагрузки, смета ждёт всех.
Архитектурные решения (АР) бывают и целым заказом, и одним из разделов. Что именно — зависит от того, что заказал заказчик. Один берёт только архитектурный проект и уходит с ним к другому проектировщику: тогда АР — это вся работа. Другой заказывает полный комплект, и тогда АР идут наравне с остальными разделами. То же с конструктивными решениями (КР).
Отсюда требование к учёту: заводить работу нужно так, как она продана, а не так, как удобно программе. Если система заставляет каждый заказ укладывать в одну и ту же схему, половину проектов начнут заводить как придётся — и через полгода никто не вспомнит, где что лежит.
Практический признак: если вы не можете за пять секунд ответить, кто сейчас держит проект, — проект не разложен на разделы.
Стадии и разделы отвечают на вопрос, из чего проект состоит. А движется он во времени так:
В этом списке видно то, чего не видно в разговорах про «управление проектами вообще». Деньги приходят тремя порциями и привязаны к конкретным шагам: предоплата после подписания, доплата после перерасчёта площадей, завершающий платёж после сдачи. И две точки — утверждение планировочных решений и утверждение фасадов — это места, где проект останавливается и ждёт заказчика.
Если эти шаги не отмечаются, два вопроса остаются без ответа: сколько заказчик ещё должен и по чьей вине стоит проект. Оба всплывают в самый неудобный момент — при сдаче.
Срок «сдать проект к ноябрю» бесполезен, потому что ни один человек в бюро по нему не работает. Работают по срокам своих кусков. Поэтому срок ставится не проекту, а этапу и разделу — и обязательно с двумя датами: плановой и фактической.
Фактическая дата нужна не для отчётности и не для наказаний. Она нужна, чтобы честно ответить на вопрос, сколько у вас на самом деле занимает каждый шаг. Что именно заказали — проектную документацию, рабочую или только архитектурные решения — для этого неважно: важно, что по прошлым проектам видно реальное время, а не то, которое когда-то написали в договоре.
Ориентир, к которому стараемся выходить сами, — 35 дней на проект. Попадать в такой срок можно только тогда, когда известно фактическое время каждого шага: где обычно теряется неделя, а где заказчик держит проект на утверждении. Без накопленных дат любое планирование — угадывание, а договорные сроки берутся из головы и потом срываются.
Отдельно стоит отмечать простои не по своей вине. Чаще всего проект стоит на согласовании: ждём утверждения планировочных решений или фасадов. Реже, но бывает: ждём исходные данные или технические условия. И отдельной строкой — ждём оплату от заказчика: пока не пришла предоплата или доплата после перерасчёта площадей, работа не идёт.
Это самая частая причина срыва сроков в проектировании. Если простои не отмечать, виноватым всегда останется проектировщик — а при разговоре с заказчиком нечем будет показать, что три недели из шести проект пролежал у него самого.
Когда руководитель спрашивает, можно ли взять ещё один заказ, он слышит «все заняты». Это не ответ, потому что из него не следует ничего: ни когда освободятся, ни кто именно перегружен.
Полезный вид загрузки выглядит так: список сотрудников, по каждому — что он делает на этой неделе, из какого проекта, до какого числа. В таком виде сразу видны две вещи: кто перегружен (и значит, сорвёт срок), и у кого окно (и значит, можно брать работу).
Считать загрузку нужно по этапам, а не по проектам целиком. Исполнитель назначается на этап — и это главный рычаг, которым выравнивают и загрузку, и сроки. Если у человека на этой неделе дедлайн по одному проекту, этап в другом проекте отдают тому, кто свободен: второй проект не ждёт, пока первый сдадут.
Когда исполнитель прикреплён к проекту целиком, такой манёвр невозможен. Остаётся выбор из двух плохих вариантов: держать второй проект в простое или срывать срок по первому.
Документы идут следом за шагами проекта: договор, приложение с составом работ, утверждение планировочных решений, перерасчёт площадей и дополнительное соглашение на новую сумму, альбом чертежей, акт сдачи. Каждый следующий опирается на предыдущий — и именно на стыках теряются деньги.
Типовая история: после перерасчёта площадь выросла с 280 до 340 квадратов, подписали дополнительное соглашение, заказчик внёс доплату. Через три месяца проект сдают — и акт печатают по сумме из первоначального договора, потому что за это время через руки прошло ещё пять проектов. Разницу либо теряет бюро, либо замечает заказчик, и тогда разговор выходит неприятным.
Отсюда два практических правила:
Если исполнителям платят сдельно — выполнил раздел, получил за него, — то время само по себе на себестоимости не сказывается. Наоборот, у исполнителя есть прямой стимул сделать быстрее и взять следующий раздел. Расходы вроде экспертизы или командировок заказчик оплачивает отдельно, и вашу часть они не съедают.
При этом маленькие проекты доходны меньше. Цена считается от метража, а переписка, согласования и утверждения на маленьком доме отнимают столько же времени, сколько на большом. Поэтому разумно держать нижнюю границу стоимости проекта: если по метражу выходит меньше неё, за работу либо не берутся, либо считают по повышенной цене за квадратный метр.
Значит ли это, что уйти в минус невозможно? Возможно, и способ ровно один: ошибка, из-за которой проект приходится переделывать. За переделку исполнителю платят второй раз, а с заказчика взять нечего. Времени на неё уходит заметно больше, чем на исходную работу, и весь срок проекта уезжает следом.
Отсюда понятно, что стоит держать по каждому проекту:
Последнее число обычно не считает никто, а это и есть настоящая цена ошибок. Когда она видна по каждому проекту, разговор о качестве перестаёт быть разговором о старании и становится разговором о деньгах: вот раздел, вот переделка, вот сколько она стоила.
Не нужно «внедрять систему» три месяца. Порядок, который работает:
На один проект уходит час-полтора. После этого решение о том, нужна ли система вообще, принимается не по презентации, а по собственным цифрам.
Мы делаем систему для архитектурных бюро и проектных организаций, в которой всё описанное выше — не отдельные модули, а обычная работа:
Посмотреть можно на своём проекте: мы переносим один ваш текущий проект со стадиями, сроками и суммами, чтобы вы увидели свои же цифры, а не витринный пример. Оставьте заявку или напишите на manager@workab.ru. Цены — на странице тарифов.